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伊索寓言中那只狐狸,想摘下成熟葡萄却因葡萄太高而无法得手。那只狐狸现在仍然出名,不只是因为它得出的那个不恰当却家喻户晓的结论——“我保证葡萄是酸的” ——而且因为这个困境在日常生活中是如此地熟悉。

  对寻求提高利润的企业来说,那个挂在低处的果实是显而易见的。削减制造成本,提升营销效力,或者使供应链实现优化,诸如此类的应急之举,是企业首先实施的。但是,企业在摘下挂在低处的果实之后,还做了什么?它会不会像那只狐狸一样得出结论:够不着的任何东西都没有价值?

  今天,任何一家公司都难以承受得出此类结论的后果。那么,它会尽快去拿一个梯子,抬升至一眼能够得着更多果实的地方吗?由于企业过去曾对很多改进活动寄予希望,但它们终未能为组织带来利润,因此许多公司都在犹豫是否要去拿梯子。那么,它们可以利用这个梯子去更多地了解果树,利用脚手架去协调努力,实现富有成效的成果,甚至修剪果树树枝,以提高长期可持续收获果实的可能性吗?www.mosheji.com

  拓展利润边界三基础轴

  是的,当然可以。我们把这个方法称之为“拓展利润边界”。

  企业能否长期赢利,取决于你是否能清晰地理解公司在哪里挣钱以及如何挣钱。不幸的是,对于很多备受尊重的市场来说,这个问题涉及的复杂性使它意外地变得难以回答。那些企图令企业实现利润大化的公司高层管理者,一般都以为自己面临的挑战非常简单,而事实上你要做出很多复杂的经营决策,克服很多棘手的问题:

  产品。他们对哪些产品在为公司赚钱没有取得一致意见。他们的商品计划没有一个长期的焦点。而且,他们从不会同意“放弃”任一产品。

  客户。他们对哪些客户在为他们赚钱没有取得一致的意见。他们发现满足客户的需求变得越来越昂贵。而且他们趋向于给所有的客户提供同样水平的服务。

  定价。他们的定价没有跟上他们的成本结构。他们中的一些人没有认识到公司产品的定价低于成本。他们中的许多人发现提高价格是一件难事,即使供应商提高价格已成为事实。

  成本。他们对实际的产品总成本了解有限,且因为费时长,很难体验到成本改善的效果。

  这些问题没有简单的答案。在发现答案的过程中,你需要沿着整条价值链和产品生命周期,系统地发现利润机会。

  三个组成部分——“拓展利润边界”的三个基础——能够帮助你严谨地、结构性地进行这样的发现。

  1、把一个产品的策略贯穿于它的整个生命周期。要透过迷雾,看清楚你今天在哪里赚钱,以及计划未来在哪里赚钱。

  2、获取有意义的商业情报。通过清晰地了解交易层次和库存管理单位层次的利润,你能够得到足够锐利的洞见,从而启动可以带来价值的具体行动。

  3、创造经久不衰的差异性。通过实施一个治理模型来加速利润提升,并以绩效指标来跟踪成果,可确保利润提升不是一次性的事。

  把这些要素组合到一个框架中,你就有了多种途径和杠杆,使你可以沿着整条价值链,推进具体产品和客户的利润边界。下面我们详细讨论每一个要素。

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