加快产品开发节奏,缩短一半开发周期,并非白日做梦。许多行业的企业已使之成为现实。

   更为可喜的是,开发周期缩短后的得益可能不止是节省时间。拿施乐公司(Xerox)来说,过去十年内,该公司不仅将产品开发周期缩短了50%,同时还相应降低了产品成本并提高了产品质量。

   迅速开发产品的能力为企业增加了不少竞争优势。新产品提早投入市场,很少会提前淘汰。因此,产品开发周期每缩短1个月,该产品的销售期就增加1个月,企业就会多1个月收入和利润。

   其次,早些推出产品,会增加市场份额。某些产品,如软件和某些工业机械,首先推出某一类产品会获得尤为丰厚的回报,因为购买者先买到运作系统或计算机语言会把他们困住,使他们很难改用其它产品。

   另外,能够获得更高的利润。郑州画册设计 如果先于竞争对手推出一种新产品,企业就可以享有更大的定价自由,赢得更高利润。

   迅速开发产品的一些好处很微妙、难以量化,却能产生极强的竞争力。有些企业将提高产品开发速度作为一种战略,不断创造一种意识。

   本田、松下和3M等公司迅速开发产品,不是想靠更高利润或更长的销售期来创造竞争优势,而是要致力提供终用户和公司分销商眼中不断创新的新颖产品。

   为了从迅速开发产品中赢得长期优势,企业必须把迅速、开发新产品作为企业的一种生活方式。迅速推出一种优良产品固然不错,却不能永葆企业生机。

   只有把这种新运作方式内在化的企业才能幸存。以下工具和案例有助缩短新产品的开发周期。

初的行动

   在产品开发周期的初阶段,企业就有很多机会节省时间。这些机会很值得珍惜,因为文中提到的所有节减行动中,初期的行动能够以少的开支节省出多的时间。

   然而,这些行动通常被忽略了,因为经理人很少关注这个开发阶段。原因有二:一、产品开发初期,经理人缺乏用以控制开发流程的传统方式,如日程、预算或业绩目标等。二、多数经理人认为这一时期不需太多留心,使得这一问题的解决难上加难。由于管理层日益惟财务是从,故而往往忽略初期阶段,因为这一时期的工作似乎对财务影响不大。

   事实上,初期阶段的真正成本比经理人所想象的高许多倍。这个阶段不利因素是拖延带来的费用,而不是开发项目的人力费用。据统计,拖延费用通常要比所需人力的可见成本要高出500到5,000倍。

   未动用人力之前的开发阶段,是花钱很少的巨大改进机会。通常来说,这种改进可以砍去3/4的周期时间。

   利用这种机会常见的方式是建立一个流程来处理新的产品创意。如果在这种流程中包括了明晰的筛选标准并安排了流程运作的人力,这种流程就很容易取得成功。二者缺一,被压缩了的这种流程就等于被弃之不用。

稳步革新

   这一观念要求在产品总计划的引导下对产品进行经常性的小变革,并利用顾客反馈指导今后的行动。以下技巧有利于向这种运作模式转变。

   -- 小步快跑。产品开发过程恰似一出游戏,完成游戏玩家技艺精湛、了解市场。

   哈佛商学院(Harvard Business School)的Kim Clark(克拉克)等人深入研究了全球汽车制造商的产品开发流程后,发现日本企业平均43个月就可以开发一种新车型,而北美和欧洲平均要62个月。这意味着,日本企业开发9代产品,获得9代产品的开发经验,北美或欧洲却只能有6代产品。

   -- 了解顾客。许多企业本来能直接从顾客那里找出自己想要的信息,却花费大量开发时间来揣度顾客需求。

   Black & Decker(编者译:百得公司)在用可充电电池替代电气工具和电器导线的行业中首屈一指。在设计手提搅拌器时,公司认为用户希望这种无导线的产品和带导线的一样功能强大。基于这种观念,他们开发出一种无导线搅拌器,性能同带导线的搅拌器不相上下,但体积更大、更重,而且价格偏高。

   经过认真讨论之后,百得公司决定同时开发一种功能弱一些的产品,因为少数人认为这种产品也许存在一个小市场。市场销售的结果验证了少数人的判断是正确的。买这种产品的人称,其长处就在于轻便。与此相反,体积大、功能强的产品在市场上的反映却相当冷淡。

   制定长期计划。提高产品开发流程的回应速度,可令企业获益匪浅。但为了充分利用这种回应速度,企业在产品规划中还需要其它自身优势的支持。因此,一项产品战略应清楚阐明开发该产品线的驱动力何在,是专业技术、生产能力、分销渠道优势,还是有某类产品的基础?

   举例来说,3M公司的产品开发能力声名远扬,在近5年始终保持25%的产品开发率。同时,3M公司对其产品的构成仍保持着一种根深蒂固的产品观念。虽然公司员工一直不懈地创新各种各样的产品观念,但这些观念始终都保持在大家认同的产品框架内。

改进产品规格

   产品规格对产品及开发流程至为关键。规格使用不当不仅会推迟产品开发时间,而且会延长产品的开发周期。

   较好的产品规格制定往往先要有一个跨职能团队或小型试点团队,而不是对产品规格流程进行全面重新设计。制定过程往往得到团队现场调研的支持。如此一来,更为彻实地了解了顾客需求,在开发过程中能够根据新情况对产品规格做必要的调整。这同根据一成不变的产品规格进行产品设计的观念截然不同。

   例如,某医用电子公司的开发团队以开发各种微型设备著称。他们曾开发过一种袖珍桌上设备。但当他们把样品拿到一些医院去时,顾客告诉他们,这种仪器太小,容易失窃。于是,该团队迅速予以调整,把仪器的体积变大。只要团队里的营销人员在项目上多用点心,这种产品规格上的改进就会时常发生。

共处一地

   我们都经历过电话和电子邮件造成的延误。尽管电子交流很有进步,当面、即时的交流仍存在着大量可资利用的“频宽”。共处一地,即把产品开发团队集中到一起工作,能够加快并方便决策流程,并有助于团队成员摆脱旧模式,建立旨在提高开发速度的新模式。

   以下例子说明了共处一地工作给交流带来的巨大改善。通用汽车公司(General Motors)投入巨资为其Flint Automotive Division(编者译:富林汽车分公司)建立一个新的工程技术中心,让原来彼此相隔50英里远的4个工程技术小组共处一地工作。

   以前,各处一方的设计小组如果需要做个均衡决定,得提前约3周安排会议时间。通常,会议会因故取消并另行安排一次,所以内部子系统之间解决一个问题就需要6周时间。

   所有工程技术小组共处一地工作之后,局面大有改观。汽车悬置系统团队的领导人发现,开发中的汽车车轮和挡泥板内侧之间的间距太窄。去吃午餐的路上,他顺道拜见了车身结构团队负责人。结果不到5分钟就解决了问题,然后他们一起去吃午餐,竟节省了99.99%的时间。

   能够迅速开发新产品,是企业竞争的利器。成功始于脚下,企业要从现在做起,冲破一切摆在眼前的障碍,努力追求持续改善。尚有许多问题等着我们去解决,你肯定会有不少收获。


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