在任何成功的消费商品包装(CPG)企业中,总有一些富于创造性、使营销工作能正常运行的营销整合者。他们就是经理和分类产品经理、关键客户经理和地区营销负责人,他们在错综复杂的业务舞台中心扮演着主要角色,起着杠杆拉动作用。从产品开发到客户互动——包括广告、战略规划和运营计划——他们确保将业务的各个部分整合到一起,并确保合适的产品能顺利进入合适的市场。

  但是,消费商品包装企业及其市场正变得越来越错综复杂,而且这种复杂性危及到了这些至关重要的整合者的工作成效。消费包装商品企业正在更多的地方,向类型更多样化的消费者销售更多品种的产品。消费者可以了解产品情况的方式数量激增——包括数字媒介和社交媒介,企业无法直接控制这些媒介。零售商期望消费包装商品企业定制更多的个性化营销方案。

  对于许多企业来说,这些事态发展已经引起了重大的结构性变化,以及一轮又一轮、似乎永无休止的结构重组,这种重组正在日益否定经理及其同僚们过去曾具有的综合眼光。他们越来越多地与职能部门负责人(或级别更高的高管)分享权力。更重要的是,他们必须与新的团队或职能(如客户营销和零售市场购物者营销)展开竞争,新增的这些职能是为了建立各职能部门之间的联系,或弥补能力上的不足。其结果是,经理已经丧失了其作为集成者的角色定位,而且他们要把更多的时间花费在各种会议上,而不是用来干自己的工作。这样做,既浪费了时间和金钱,又减少了创造真正价值的机会。为了使自己的行动与企业内部的其他团队协调一致,有些经理需要花费多达80%的工作时间来参加各种会议。

  根据我们的经验,采取两个相互关联的步骤,可以帮助企业确保自己所需要的协调行动,减少浪费,并帮助高管调整过多增加的职能。步骤是,尽可能精简和合并组织结构:只需取消两个管理层级,就可以使经理花费在会议上的时间从80%减少到54%。这种结构重组的一个关键部分包括对所有重要的流程进行合理简化,以确保明确界定谁对复杂问题拥有终决策权,以及确保只有这些人和其他具有关键知识的人员才能参与决策。第二个步骤是,确保担任协调角色的人具有各种技能(如谈判技能和网络技能),这将使他们在无需增加更多组织结构的情况下也能获得成功。这两个步骤双管齐下,就能使消费包装商品企业获得好机会,长期保持组织结构。

  良好的意愿,混乱的结果

  过去20年来,消费包装商品企业获得了极大的增长。例如,排名前10位企业的平均收入从1990年的130亿美元增加到2009年的470亿美元,同时,这些企业销售产品的平均数量从46个增加到153个,开展业务国家的平均数量从112个增加到160个。仅从2004年到2006年,快速消费品企业就推出了27.4万种新产品。与此同时,由于各种网络工具(尤其是社交媒介)的出现,正在改变企业与消费者的力量平衡,消费包装商品企业的营销管理已变得更加错综复杂。

  消费包装商品企业通过增加统属关系、管理层级和基础设施,对所有这些变化做出回应。他们分拆业务单元,以加大对范围更窄的产品群的关注力度,不断细化对产品营销地域的划分,创建具有“桥梁”作用的职能,以协调现有职能部门,或新增各种专业能力,以应对新的消费者媒介活动。

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