“前沿化设计”一词近几年十分火热。随着各个行业开放程度的逐步扩大,很多中国企业尝试着通过各种形式走向世界,其中既有取得阶段性成果的,比如联想;也有失败的,比如用友;更多的是前途未卜的,比如TCL。

      TCL并购阿尔卡特的消息从公布之初就引发了正反两方的讨论,因为它的并购又是在以前的并购企业尚未整合完毕的时候进行的:2002年10月29日,820万元收购亏损的德国施奈德集团;2004年初,在施奈德尚未扭亏时,又收购亏损的法国汤姆逊公司;2004年4月26日,当TCL宣布并购阿尔卡特手机部门,距开始重组汤姆逊还有65天。

      这种风险显然是投资者所不能容忍的。虽然并购后TCL成为全球老一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商,但薄弱的“消化能力”使得这个大肚汉开始有些吃不消了。“消化”问题出在哪儿?

      “文化整合失败”是被谈论较多的“离婚”理由。不过仔细想想,任何一家遭遇前沿化挫折的公司都可以被扣上这样一顶帽子。正所谓“成功的公司都是相似的,失败的公司各有各的不幸”,导致成功的相似点并不是在文化整合上的成功,而是对客户需求的了解。

      贴近客户始终是成功公司的特点之一。看看进入中国的跨国企业,随着他们在中国市场的一步步深入,起初设立的销售网点已经不能满足市场拓展的需要,生产基地和研发中心的建立,使得跨国公司的本地化更近一层,他们可以生产贴近中国消费者的产品,甚至可以针对顾客的需求进行量身定做。比如耐克近期就推出了一项个性化服务,消费者可以到一个专门的网站上自己设计鞋子,设计完成后交由耐克生产制造。此项服务由于满足了青年群体追求个性的需要而大受欢迎。

      同样的,国内企业在走出去之前,也要深入目标市场的客户群,针对他们的喜好和自己的优势制定战略。此前有消息称,TCL的产品在某些国家本地化程度并不高,盈利能力不能跟当地企业或一些本地化的跨国企业抗衡。

      虽然选择走出去的模式各有不同,但了解客户需求无疑是每家想要作出前沿化的企业首先考虑的问题。在这方面,有一些成功的企业也给我们做出了典范。比如AOC冠捷科技集团,这家台湾公司目前是全球较大的电脑显示器制造商,通过OEM和ODM的形式给包括Sony、IBM、HP等客户提供产品和服务。它能够做到行业老一的位置,正是因为不断与客户沟通,严格按照客户的标准要求自己,提高产品和服务的质量。

      中国企业走出去,困难是不可避免的。可以肯定的是,无论是东方还是西方,国内还是国外,了解并满足客户需求都是商家必须面对的问题。终是前沿化的成败,还是客户说了算。

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