墨香广告认为视觉识别就是一种认知。其实视觉识别有很多说法,但我视觉识别得视觉识别

 一构建信任;第二,彰显不同。

构建认知就是强化视觉识别对消费者的认知。营销的“营”字就是用各种各样的手段去构建这种认知。

一、消费者洞察

现在,一个视觉识别要覆盖更多的人群会越来越难,因为有文化、社会等因素的影响,使得人们的信息获取越来越碎片化,你很难用一个认知去覆盖多个品类。

所以打造视觉识别,要细分精准人群。

比如,从年龄层来看,未来的老龄化将带来巨大的消费变化。

过去两年,中国轮椅的销量大幅上升。老人鞋,一个非常细分的品类,也可以做出独特的视觉识别。

今天的初老年人这个群体,对于互联网已经不陌生了,他们有大量的时间,而且有很强的社交属性。

过去很多只讲视觉识别定位的人不看流量不看渠道,因为过去十多年渠道非常集中,流量也比较集中,而制造是分散化的。

但是演化到今天,流量渠道已经变得碎片化,而且未来会更加碎片化。

所以在未来,要维护和做大一个视觉识别的难度更高了。

现在做一个不起眼的相对容易,而维护一个大企业比较困难。所以一定有很多大的快销公司去收购小企业,形成多企业战略。

在美国、欧洲都发生过这样的变化,就是贷企业去收购很多成长很快的小企业,用资本的力量去做大。当内延增长有限时,大企业往往通过收购来实现外延增长。

中国的新企业总体上在过去三年是高成长的,从0到1、从1到10的过程都有很多机会。

未来可能是通过运营用户的方式,通过更多的场景来构建企业。

二、思考品类

调研完消费者洞察以后,要进行品类上的深度思考。你要制造商品,要切割别人的市场,要找到品类的差异。

比如蓝月亮,它当年是一个宣称自己是洗衣液这个品类的龙头,用洗衣液替代洗衣粉,所以它的内核是一次品类的创新。

品类的创新本质上是存量竞争的结果。

1.产品路径

研究产品路径的一个好方法是构建全球视野。

在快销界,很多品类的成长路径在市场都曾发生过。

当时我们判断洗衣液替代洗衣粉的依据是在2009年,美国的洗衣液已经占据了半壁江山,它已经替代了大量洗衣粉的市场份额。

用全球视野去看,会发现有很多有趣的东西,在国际上都有可比的基准。

做增量很难,但通过品类创新,切一个存量市场进行博弈则比较容易。

比如整个洗涤市场的增长是很慢的,但洗衣液对洗衣粉的替代是很快的。

传统的定位理论告诉你一套方法论,你要强化消费者的心智认知,然后进行集中化的媒介轰炸,把想说的简要快速地反映到消费者的心智中,进行集中化的渠道铺货。

这是过去非常成功的简单粗暴的传播方式。但今天形成购买决策的链路变得非常长,你不再容易被洗脑,构建消费者心智这件事越来越难。

定位理论整体上不能持续解释消费者信任是如何构建的,它只是不断告诉你要快速占领这个心智,你要用更强的方式反复说,在哪里都说。

现今有大量碎片化的媒介触点,有大量的内容途径,头条、小红书、各种直播都是全新的传播的路径。

2.定价的体系

定价体系很重要的点就是性价比,性价比是要有基准的。

当时京东说我们的家电5%的毛利就敢卖,它是以线下为基准的。

零售商的竞争往往是以隔壁邻居做基准,他们专门有人跑价格,隔壁什么价,我们家什么价。

如何找定位,比如说牙膏领域,5年前的国际大企业都在往下做定位,都是偏大众型的,但云南白药反过来做40块钱的功能型牙膏,向上定位。

做体系的时候,要思考定价体系的切入点在哪里,要切的点是不是一个成立的点,既可以往上,也可以往下,也可以往中。

货品在不同平台上的信息已经越来越透明,其他平台会问你能不能换个包装,换个规格,尽可能不要同质化。

实在不行,LOGO还是原来的,但是改个规格,让消费者不可比。信息太透明了,消费者太容易认知这些东西,容易货比三家,你就很难形成价格的模糊地。

3.平台博弈

我们都知道流量肯定是碎片化的,目前平台流量渠道的重构太明显了,几乎每年规则都有变化。

新企业往往要猛攻渠道成本效率的优化的点,这是增长的重要来源。

做新企业的一个核心难点,就是如何快速学习多个平台的规则。

平台为了竞争都在改各种套路,做企业也都很辛苦,除了在产品下功夫,还需要学习多个平台的玩法。

从平台商的逻辑来看,它构建了一个巨型虚拟的购物中心,它相当于是一个开发商,根据商户的颜值、定位、差异化、流量吸引力等因素决定把什么位置给你。

对于一个平台商来说,怎么能赚钱,怎么能不断地收更多的费用?很简单,不能让一家“商户”独大。

如果一家独大,就不可能收到更多“压榨”的钱,所以平台的逻辑是要维护好生命力,但又要不断地让中小商户交“买路钱”,缴纳各种各样的费用。

商家在一个平台上到十个亿是非常困难的,然后要选择是否再拿一部分精力去做另外一个平台,但是平台的逻辑都是一样的,它要在这些入驻的商家中,找到博弈的力量,这是平台商的傲慢。

所以在一个大的流量平台与企业博弈的过程中,企业会试图构建自己的私域流量,为今后自己创造场景、直接抓取和经营用户创造一种可能性。

但大家为了维护基础盘,势必会在各个流量平台开店。

整盘博弈的逻辑就是这样的。

4.视觉识别设计

现在做新企业很重要的就是颜值和设计感,颜值和营销点的可差异化,决定了企业跟流量平台博弈的机会。

其实线上平台和线下购物中心的逻辑都是一样的简单,就是我把大家招进来,是企业要帮平台带更多的流量,我们共同营造一个消费者喜欢的氛围,这是它的角度。

怎么把这个场景打造得更加好,很多都是视觉层面的问题。

5.品类的周期

品类决定了你的命,命好不好取决于你选择哪个跑道。

有些品类天生就很小,从创业成功的维度来看,肯定是基础的品类价值更大。

所以大生意就是把基础的品类做得有差异化。比如,谁能够把水做得有差异化?特别难。

其实越基础的生意越难做,因为构建消费者认知这件事本身特别难。

而越小众、越细分的品类越容易流行,越是具有创意越容易引起消费者的敏感和关注,这类生意自然就比较容易做起来。

品类都有周期,需要研判这个品类的周期是什么样的。

流行和休闲的好处都是增长得快,反面就是下降也快。

基础的东西很难形成差异化,但是如果你能赋予它差异,就会有很大的机会。

但是要小心竞争,基础品类是天生的巨兽,往往有超级老大。

超级老大不会选择在0到1的阶段打你,因为它的博弈方法就是后发制人,它不去测新品类,不赌0到1,它关心的是,等你把这个品类做到8到10个亿的规模再出手。

简单说,他开始模仿,你做这个品类我也做这个品类,然后用成熟的营销渠道猛推。

在巨人的狙击下,很多新企业就会停止在10亿体量,甚至还会往下掉。

新企业只有经得住巨头的狙击,才能闯到下一个境界。

只要抗住进攻,巨头就会向企业伸出橄榄枝——我出个高价把你收购了——如果你不想被它收购,还要跟它继续博弈,也有机会。

所以这个时候我们会看到一个大概在二三十亿的企业诞生了,已经是一个小巨人了。

国潮是一个近期比较火的概念,反映的是一个文化层面的问题。

今天较信任外资企业的往往是70后,那是被外资企业洗脑较深的一代人;很有本土企业认知就是今天的00后,大国崛起以后,年轻人对本土制造的认知开始提升。

国潮的崛起,也是本土文化的再发挥,我们现在比较想做的事情是把更多的中国文化的内核做进一步提升和传播。

老企业复兴本身就是在做一个新企业,成功的案例是百雀羚。

本来它是爷爷奶奶辈的企业,但在化妆品里,它重新守住自己的企业调性,也教育消费者形成了全新的认知,这是文化潮流的体现。

企业可以相互赋能,因为企业都是在经营消费者的信任,所以大量的企业进行联名,相互带流量,出现了很多跨界co-brand现象。

企业的人越来越喜欢新的营销渠道,因为在解决认知问题之后,就要解决路径问题,也就是低成本运作。

你要用比较低的成本找到你要的那个人群,去链接他们,构建更多的触点。

数字化营销是一个非常重要的学问,能够相对低成本地找到更精准的用户,比如抖音、快手、小红书,就是在内容维度建立链接。

大家都在摸索,但很多传统企业商基本不了解这些流量内容的玩法。

企业的成长路径,起点是品类创新,但依赖于当年的流量红利,这是我们弘章资本流派的观点。

任何成功一定是多因素的,我们不希望一个理论的核心角度是把所有成功因素都归因为定位这一单一因素。

一个理性的角度是,一个企业的成功是多因素的,但是权重是不同的。

我们的理论会把渠道红利放得比较重,因为一旦进入到某一个渠道的红利期,只要你的产品确实不错,起量时卖得是很厉害的。

6.零售商自有企业的逻辑

零售商自有企业的逻辑是,以结果为起点,倒推商品的引入流程,确定目标是什么,要和第一企业如何区隔定价,通过这些问题来倒推成本项,倒推利润空间大概是多少。

然后再去找OEM(代工生产)工厂,再看供应链的稳定性。

这是从零售商的维度去看自有企业的基础逻辑。

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